Краткосрочные и долгосрочные перспективы в корпоративном управлении

Краткосрочные и долгосрочные перспективы в корпоративном управлении

Есть еще одна важная проблема: в процессе выполнения краткосрочных планов могут произойти события (внешние или внутренние по отношению к предприятию), которые заставят пересмотреть и изменить эти планы.

Например, в случае, если руководство компании решает купить другую фирму, наверняка придется срочно пересмотреть краткосрочные планы, включив в них проект по интеграции информационных систем предприятия и его новой «дочки» либо по замене системы, развернутой в только что купленной фирме, на ту, что принята в качестве стандарта внутри компании-покупателя. Изменения в одном из краткосрочных планов могут вызвать эффект домино: чтобы обеспечить целостность планов, потребуется распространить изменения на другие планы (и краткосрочные, и долгосрочные) и обеспечить согласованность этих изменений. В этой связи возникают три вопроса.

В то же время, основные акционеры широко представлены в рядах топ-менеджеров во всех ведущих компаниях. Такое совмещение чревато конфликтом интересов. В идеале менеджеры должны в равной степени служить интересам всех акционеров.

В западных нефтяных компаниях основные владельцы практически никогда не выполняют управленческие функции.
Упомянем и такой недостаток российских компаний, как отсутствие диверсификации в источниках дохода.

Если международные гиганты извлекают основные прибыли из реализации нефтепродуктов, сжиженного газа и нефтехимии, и лишь 30-50% доходов у них приходится на продажу нефти, то наши компании живут, в основном, на экспорте сырья.

Но в этом случае они подвергают себя и своих акционеров рискам значительного снижения прибылей при ухудшении внешней конъюнктуры.

В результате сокращения жизненных циклов, нестабильности внеш­ней среды менеджмент организаций все чаще ограничивает свои за­дачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосроч­ные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы.

· Стратегическая гибкость — это ориентация на снижение уязвимо­сти компании путем перераспределения риска между различными ви­дами деятельности. · т.е. минимизировать стратегический риск, придавая набору видов дея­тельности определенную гибкость по отношению к внешним и внут­ренним условиям.

Осуществляется это в основном путем увеличения видов деятельности, предпочтительно без взаимосвязи между собой, в рамках хозяйственного портфеля фирмы. · Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов.

Артур будовский

Важно

В компании Redix International, занимающейся разработкой программного обеспечения, генеральный директор Рэндал Кинг еженедельно встречается с руководителями ключевых направлений.

Из таких встреч складывается процесс планирования деятельности компании. «У нас есть перспективный план по тем новым позициям, которые мы хотим ввести в программное обеспечение», — говорит Кинг.

План разработки приходится корректировать три-четыре раза в год, по мере необходимости.

При этом учитываются результаты еженедельных совещаний, на которых обсуждаются новые требования клиентов и изменения конъюнктуры рынка. При изменениях планов разработки главный технолог компании не только переориентирует усилия коллектива разработчиков, но и заботится о том, чтобы объяснить им, чем вызваны изменения и как они повлияют па показатели работы компании.

Проблемы и перспективы корпоративного управления в россии

Теории корпоративного управления в рамках нео­классического и институционального подходов, их сравнительный анализ. 7. Современная корпорация в теории фирмы: финан­сирование, собственность, контроль. 8. Характеристики моделей корпоративного управ­ления: англо-американская, германская, японская их особенности.

9.

Российский кодекс корпоративного повеления, ко­дексы предприятий. 10. Международные принципы корпоративного управ­лений. Страновая специфика моделей корпоратив­ного поведения. Принципы ОЭСР. 11. Системы и модели корпоративного контроля.

12. Понятие корпорации как хозяйствующего субъ­екта, принципы организации. 13. Стратегии интеграционного развития. 14. Интеграционные процессы как движущий мотив формирования корпорации. 15. Виды и типы интеграции корпораций. 16. Организационные типы построения корпоратив­ных структур.
17. Общее собрание акционеров.

113 цели деятельности компании в системе корпоративного управления

Если не будете получать удовольствие, все это быстро забросите.

• Выделите всего лишь час времени на эту задачу в день. Допустим, поиск клиентов и создание текстов занимают у вас 8 часов в день и больше вы ни чем не занимаетесь, по сути. Теперь уделяйте этим задачам 7 часов, и 1 час на задачу для долгосрочной перспективы.
• Спустя месяц вы уже увидите какой-то прогресс, возможно, даже небольшую отдачу в виде денег. А если еще направите на свой проект время, когда хочется потупить, посмотреть сериал или поиграть в игры (у каждого свои убийцы времени) – результат придет в разы быстрее. Именно так было у меня, но скажу честно, я так загорелся, что уже через неделю уделял не час времени, а 3-4 часа. Думаю, у вас будет также.

Kulagin_oleg

Основные задачи разработки корпоративной стратегии: · построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им; · бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта); · определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления; · анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений. · Набор видов деятельности (хозяйственный портфель фирмы) дол­жен удовлетворять следующим конкретным стратегическим ориенти­рам: · ¨ краткосрочные и долгосрочные перспективы роста и рентабельности, · ¨ стратегическая гибкость · ¨ синергизм.

Правила и стандарты корпо­ративного управления являются важными компо­нентами механизма рыночной экономики.

Принятие российскими компаниями кодексов корпоративного поведения или управления необходимо рассматри­вать в качестве позитивного фактора, как для самих компаний, так и для инвесторов в связи преимуще­ственным акцентированием кодексами деятельности компаний по раскрытию информации, повышению эффективности советов директоров и улучшению за­щиты прав акционеров.

При этом необходимо иметь в виду, что у компаний, планирующих работать в каче­стве «публичных», и у компаний, намеренных суще­ствовать в качестве «закрытых» обществ, направле­ния совершенствования корпоративного управления внутри организации существенно разнятся.

Сургутнефтегаз» в конце мая сообщил о намерении принять программу улучшения корпоративного имиджа.

Таблица 1Движение российских нефтяных компаний к мировым стандартам корпоративного управления9 Показатель Лукойл ЮКОС Сургут-нефтегаз ТНК1 Сибнефть Татнефть Выделение непрофильных активов из структуры компании 2001 1998 — — 1998 1997 Публикация финансовой отчетности по GAAP 1998 2000 2002 — 19972 1995 Выплата дивидендов на уровне не ниже 10% от прибыли 1993 2002 — — 2001 — Независимые члены в СД 2002 2000 — — 1998 — Кодекс корпоративного управления — 2000 — — 1998 — Выпуск АДР 1996 2001 — — 1999 1996 Раскрытие информации о структуре собственности — 2002 — — — — Выход основных собственников из состава менеджмента — — — — — — Повышение free float до 25% 2000 — — — — — Возможность рядовых акционеров влиять на уровень компенсации менеджеров 2001 — — — — — 1 ТНК в 1998 г.
Было бы полезно задуматься над ежедневными «пожаротушительными» работами, как о средстве предотвращения глобального «пожара». В некоторых случаях «тушение пожара» может оказаться самым полезным для opганизации делом. Менеджеры часто негативно относятся к возлагаемым на них краткосрочным заданиям, считая, что сотрудники, занимающиеся долгосрочными проектами, имеют больший вес в компании.
Они не понимают, что в сегодняшнем мире бизнеса управление с использованием краткосрочного планирования стало реальностью, которую нельзя не признавать. Управление планами или управление изменениями? Как согласовать краткосрочное и долгосрочное планирование? На первый взгляд, это не так сложно: на основе стратегии предприятия вырабатывается ИТ-стратегия, на ее базе составляется долгосрочный план, затем производится его декомпозиция, учитываются приоритеты и готовятся планы на ближайшую перспективу.

Источник: http://dtpstory.ru/kratkosrochnye-i-dolgosrochnye-perspektivy-v-korporativnom-upravlenii/

Журнал

В мире существуют две базовые модели корпоративного управления — американская и европейская (немецкая). Характерная черта американской модели — высокая степень распыленности акционерного капитала. Логика ее функционирования построена на том, что существует большое число мелких инвесторов.

Являясь конечными собственниками компании, они должны определять основные решения компании. Менеджер же — исполнитель их воли.

Поскольку акционеров очень много и все они, по крайней мере в рамках нормативной модели, обладают небольшим пакетом акций компании, то каждый из них в отдельности не оказывает особого влияния на принятие управленческих решений.

Отсюда возникает серьезная проблема — контроль над действиями высших менеджеров. Обычно выполнение этой функции возлагается на членов совета директоров и внешних аудиторов. Они должны быть в максимальной степени связаны с менеджментом.

Высокая степень ликвидности рынка делает «ание ногами» (продажа акций) основным способом реакции акционеров, недовольных результатами работы ее менеджмента, низкой ценой акций. Американские акционеры — нетерпеливые акционеры — ждут существенного выигрыша в краткосрочной перспективе. Неудивительно, что и менеджеры американских компаний вынуждены ориентироваться на такие ожидания.

Немецкой модели, в отличие от американской, свойственна высокая степень концентрации собственности в руках крупных промышленных и банковских инвесторов. Для акционеров, обладающих солидными пакетами акций, важны долгосрочные перспективы развития компании.

У них есть высокая заинтересованность как в непосредственном управлении компанией, так и контроле. Ставки акционеров высоки.

Европейский рынок менее ликвиден в том смысле, что крупному инвестору невозможно просто сбросить все свои акции, не оказав серьезного негативного влияния на их цену и не понеся в результате существенные потери.

У мелких акционеров, имеющих небольшие вложения в ту или иную конкретную компанию, значительно больше пространства для маневра. Им существенно легче избавиться от акций. Поэтому мелкий акционер в рамках европейской модели имеет преимущество в случае игры на конъюнктурных колебаниях.

Ни для кого не секрет, что большая часть мировых инвестиционных ресурсов, в особенности портфельных, концентрируются в США. Вкладываясь в акции компаний в Европе и странах других континентов, американские акционеры настаивают на перестройке модели корпоративного управления по американскому типу.

Отсюда — первое противоречие: различным типам акционеров предлагаются единые стандарты поведения.

Одно из зримых проявлений этого противоречия — неодинаковые возможности для разных акционеров использовать равный доступ к информации: в условиях малоликвидного рынка мелкие спекулятивные акционеры, при прочих равных условиях, всегда будут получать преимущество за счет крупных, играя на курсовых колебаниях, и будут заинтересованы в регулярном «раскачивании» рынка.

Независимость превыше всего

Европейской и американской моделям корпоративного управления присущи разные варианты организации совета директоров. Для первой характерно наличие в составе наблюдательного совета (совета директоров) только внешних лиц, не являющихся менеджерами компании. Это представители заинтересованных групп (кредиторов, партнеров, персонала) и крупных акционеров.

Американский совет директоров включает, как правило, представителей менеджмента компании и независимых директоров, представляющих интересы акционеров. Доминирующий, по крайней мере в официальных рекомендациях, подход — чем больше независимых директоров, тем лучше.

Однако кто подбирает независимых директоров? До самого недавнего времени акционерам, даже сравнительно крупным — институциональным (пенсионные, страховые фонды), не рекомендовалось самим выдвигать кандидатов. В соответствии с рекомендациями их должен выдвигать совет директоров.

Однако, когда компания лишь выходит на фондовый рынок, кандидатов в совет директоров на практике выдвигает главный управляющий. В последующем, как показывает практика, этот заведенный в начале механизм продолжает работать.

Например, совет директоров обанкротившейся компании Enron был целиком сформирован из знакомых президента компании, которые были ему чем-то обязаны.

Звучащие в последнее время рекомендации, что таких кандидатов могут (или даже должны) выдвигать институциональные инвесторы, означают отказ от исходного принципа — выдвижение независимых директоров не должно быть делом какой-то одной группы акционеров, так как это чревато возникновением «особых отношений» между этой группой и выдвинутыми ею кандидатами. В таком случае возникает реальная опасность того, что зависимость директора от главного управляющего будет заменена на зависимость от крупнейшего институционального инвестора (или нескольких инвесторов).

В США разрыв между зарплатой топ-менеджера и вознаграждением члена совета директоров чрезвычайно велик — достигает 150—200 раз, а с учетом опционов и льготных кредитов — и значительно больше. Получается парадоксальная ситуация.

Член совета директоров, получающий скромное вознаграждение, должен тратить всё большие усилия, чтобы контролировать генерального директора, чье вознаграждение может доходить до сотен миллионов.

Особенно интересно выглядит в этом контексте недавно предложенная президентом Торгово-промышленной палаты США рекомендация платить независимым директорам не более 50 000 долларов в год.

Возникает простой вопрос: «За счет чего эти люди будут мотивированы на участие в управлении и контроле над деятельностью топ-менеджера?» Основываясь на практике большого числа компаний, ответ может быть очень нетривиален — на ощущении безнаказанности. Несмотря на громкие корпоративные провалы, явившиеся следствием бездействия советов директоров, трудно вспомнить, чтобы члены этих советов были привлечены к серьезной ответственности.

Даже профессиональная дисквалификация среди независимых директоров носит единичные случаи.

Вместо обсуждения вышеупомянутых реальных проблем мы видим по меньшей мере спорную реакцию, а именно ужесточение и удлинение формальных критериев независимости, в соответствии с которыми предлагается (точнее, даже категорически требуется) избирать подавляющее большинство членов советов. В этих изощренных критериях остается все меньше и меньше места профессионализму. Если эта тенденция продолжится, то скоро, судя по всему, идеальным кандидатом в совет будет человек, который 15 лет нигде не работал.

Перенесение формата «независимого директора» из американской модели в европейскую ведет к тому, что независимые директора в компаниях с высокой концентрацией акционерной собственности начинают выдвигаться контрольными акционерами. Вот уж действительно превратности жанра.

Об аудиторах

Все говорят об необходимости самым решительным образом усилить роль внешних аудиторов в обеспечении достоверности финансовой отчетности компаний.

Пишутся фолианты о том, как нужно выбирать внешнего аудитора — какие сложные процедуры необходимо соблюдать, как тщательно анализировать компании-кандидаты, оценивать степень их независимости от проверяемой компании…

А что мы видим в реальности? На протяжении последних полутора десятилетий объем аудиторских услуг неуклонно концентрируется в «большой четверке». Раньше на развивающихся рынках эти компании по классу своих специалистов действительно заметно превосходили местные компании.

Однако если мы возьмем сегодняшнюю Россию, то большую часть персонала отечественных подразделений этих компаний составляют российские специалисты, которые мигрируют из иностранных компаний в российские и обратно.

То есть качественного разрыва в квалификации персонала «большой четверки» и, скажем, 20—25 лучших российских консалтинговых компаний нет. Во всяком случае этот разрыв не таков, чтобы оправдать существующую монополию. Про страны с развитыми рынками я вообще не говорю. А ведь там развивается та же тенденция.

Если в начале 90-х годов в Великобритании аудиторские услуги для крупнейших британских компаний делились между более чем 30 аудиторскими компаниями, то в начале этого века монополия «большой четверки» — совершившийся факт.

Очевидно, что за этой тенденцией стоят мощные групповые интересы, которые, скажем так, не всегда совпадают с интересами инвесторов. Хотя последние тоже несут часть вины за сложившуюся ситуацию. Если они видят «большую четверку» в качестве консультанта или аудитора компании, то это является для них сигналом, что с компанией можно иметь дело. Если же один из 4 брендов отсутствует, то они уже ей не доверяют. Рефлекс почти на уровне собаки Павлова. А ведь скандал с «Артур Андерсен» — яркое свидетельство того, что бренд «большой четверки» уже не является абсолютной гарантией того несомненного и безупречного качества и полной достоверности отчетности, как это можно было думать раньше.

Выправить эту ситуацию можно только с помощью усиления конкуренции на рынке.

В рамках инвестиционного сообщества необходимо инициировать обсуждение того факта, что на рынке присутствует большее число аудиторских компаний, квалификация работы которых должна быть признаваема со стороны инвесторов.

Кто может взять на себя эту задачу? В мире есть ряд организаций, которые занимаются вопросами корпоративного управления, — ОЭСР, МФК, есть большое число объединений инвесторов. Теоретически они могли бы взять на себя эту роль.

Однако не следует преуменьшать фактора устоявшихся связей между представителями крупнейших институциональных инвесторов и «большой четверки». Личные связи очень сильны и препятствуют широкому обсуждению проблемы.

О стоимости

Мерило стоимости компании — ее показатели на фондовом рынке. Сколько компания стоит на рынке, столько она стоит в действительности. Однако этот тезис небезупречен. Соотношение капитализации и фундаментальной стоимости компании — это серьезная проблема.

Отрыв капитализации от фундаментальной стоимости опасен. Когда начался бум интернет-технологий, появилась масса компаний, акции которых продавались по фантастически высоким ценам. Аналитики считали, что цена этих бумаг отражает их стоимость.

После краха выяснилось, что за большинством этих миражей «новой экономики» ничего, кроме сайта, не было.

Проблема соотношения капитализации и фундаментальной стоимости должна рассматриваться в контексте правил рынка.

Сейчас вскрываются случаи, когда инвестиционные банки рекомендуют покупать акции компаний лишь потому, что последние являются их клиентами.

Небольшая группа банков задает нереальные ценовые планки для определенных групп компаний. Это компенсируется пониженной стоимостью других компаний.

О россии

Необходимо извлечь уроки из проблем, выявившихся в странах с развитыми рынками. Возьмем вопрос капитализации компаний. Приведу выдержку из газеты «Ведомости»: «…Неожиданно стали расти в цене акции компании «Мечел». За две недели акции подорожали с 30 долларов за штуку до 60.

Совершено было 4 сделки, в результате которых было продано 2500 акций. Капитализация компании выросла с 40 млн долларов до 90 млн». Спрашивается: какая же это капитализация, которая была определена всего 4 сделками? Капитализация — это цена акций, по которой можно продать компанию. Эта сумма стоимостью компании не является.

Продать ее по такой цене невозможно.

Возьмем другой пример. При вынесении рекомендаций «покупать-продавать» основным показателем для большого числа наших аналитиков является показатель валовой прибыли (EBITDA). Чем она больше, тем настойчивее они рекомендуют покупать. При этом, однако, не учитываются очень существенные факторы…

Особенно это проявляется в отношении нефтяных компаний. Например, «Сибнефть» оценивается как эффективная компания. Общеизвестно, что «Сибнефть» работает на новых месторождениях. Технология ее добычи, ориентирована на снятие дешевых по себестоимости верхних пластов. А затем перейти к следующим.

«Сургутнефтегаз» же развивает технологии добычи трудно извлекаемой нефти. Из-за этого текущая себестоимость добываемой компанией нефти выше. Однако компания обеспечивает себя резервами на длительный период.

А что будет делать «эффективная компания» с технологией снятия сливок уже через 3—5 лет?

Такие вопросы находятся вне поля зрения большинства аналитиков. Давая оценку компании, они не охватывают ее перспектив.

ПРОГНОЗ

Фондовый рынок находится под воздействием большого числа субъективных факторов и небольшого числа мощных игроков. Как сделать так, чтобы рынок функционировал на принципах, соответствующих этому понятию? Очевидно, предстоит изменить ряд правил и механизм функционирования фондового рынка. Ключевой агент рынка — это инвесторы, именно они должны заняться этими вопросами.

Если же система не изменится, то скандалы типа Enron будут повторяться. А их масштабы — расти. Результатом могут стать колоссальные потрясения мировой экономики — великая депрессия в глобальном масштабе с потерей средств гигантским числом инвесторов и утратой базовых ориентиров, что есть реальная стоимость.

Источник: http://www.soob.ru/n/2003/5/concept/5/print